Compass : « Nos fournisseurs sont au cœur de notre feuille de route stratégique »

Quelle place occupe la gestion des relations fournisseurs dans la feuille de route stratégique du groupe ?

Notre feuille de route « Care to Grow 2030 » porte l’ambition de devenir numéro un sur le marché français à l’horizon 2030. Ce plan repose sur quatre piliers : care for people, care for consumers, care for the Planet, care for performance. Nous visons la neutralité carbone sur les trois scopes à l’horizon 2040. Nos fournisseurs sont donc au cœur de cette feuille de route et ambition. Nous ne pourrons pas déployer cette stratégie sans eux.

Vous avez racheté la société Dupont Restauration récemment, leur base fournisseurs diffère-t-elle de la vôtre ?

A la suite du rachat de Dupont Restauration, 5^e acteur du marché, nous avons atteint le rang de numéro 2. Avant cette acquisition, notre chiffre d’affaires s’élevait à 1,3 milliard d’euros. Il atteint désormais près de 1,6 milliard d’euros et nous employons 15 700 collaborateurs. Nos achats communs représentent près de 750 millions d’euros de dépenses.

Nos fournisseurs sont des éléments différenciants et participent à notre valeur ajoutée

Nos fournisseurs sont des éléments différenciants et participent à notre valeur ajoutée. Nous allons donc veiller à ne pas casser la valeur apportée à Dupont par ses fournisseurs. Nous allons bien sûr chercher des synergies quand nous le pourrons, tout en respectant l’ADN et les choix de Dupont Restauration et ce qui fait la force de cette entreprise.

Sur quelle base avez-vous refondé vos relations fournisseurs ?

Pour atteindre la neutralité carbone, nous devons agir en priorité sur nos achats qui représentent 86 % de notre empreinte carbone et plus particulièrement, nos achats de protéines animales qui pèsent à elles seules 25 %. Pour y parvenir, nous avons entrepris de décentrer notre approche, historiquement déterminée par notre ambition de réduction du carbone, par le cadre réglementaire et par les attentes de nos clients. Nous souhaitons aujourd’hui avoir une approche collective qui implique toute la chaîne de valeur pour créer une dynamique vertueuse globale.

Nous nous sommes engagés à répondre aux enjeux de la filière, à condition qu’elle réponde aux nôtres

Nous avons pour cela noué un partenariat avec la Coopération agricole, l’institution qui représente toutes les coopératives agricoles françaises, avec qui nous avons engagé un dialogue sur l’empreinte carbone de la viande de bœuf. Ces échanges nous ont permis de saisir à quel point cette filière est fragilisée par le manque de visibilité sur la demande dont bénéficient les agriculteurs et par un problème d’équilibre matière. Si les tartares et les burgers sont très à la mode, c’est de moins en moins le cas de toutes les anciennes pièces nobles. A cela s’ajoute un troisième phénomène : dans la restauration collective, la plupart des bovins consommés sont des animaux réformés de la filière laitière. La quantité de bovin sur le marché de la viande est donc inversement proportionnelle au prix du lait. Nous nous sommes engagés à répondre aux enjeux de la filière, à condition qu’elle réponde aux nôtres : des produits à un prix cohérent, répondant à la loi Egalim et qui nous permettent de réduire notre empreinte carbone.

C’est sur cette base que nous avons créé la filière « bœuf à l’équilibre » et conclu un contrat tripartite avec les éleveurs de la coopérative Ter’élevage et un transformateur, Elivia, deux entités du groupe Terrena, auprès de qui nous nous engageons à acheter 2 600 bovins entiers par an sur trois ans. Cela implique que nos sites ne consommeront plus en fonction des besoins, mais en fonction de ce qu’ils ont à disposition. En contrepartie, nous donnons de la visibilité aux éleveurs, nous garantissons l’équilibre matière, nous basculons sur de la race à viande dont le bilan carbone est 20 % inférieur à celui des vaches de réforme et nous serons moins soumis à la volatilité des marchés.

Ce projet rapproche la fonction achat et les fonctions culinaires, les fonctions culinaires et les éleveurs

Comment les pratiques de vos restaurants vont-elles évoluer pour accompagner ce changement ?

C’est un bouleversement de notre façon d’acheter, historiquement nous construisions notre appel d’offres pièce par pièce en nous fondant uniquement sur nos besoins sans se poser la question de l’impact et de l’équilibre pour les éleveurs. Nous aurons maintenant un lien avec le transformateur qui va nous tenir informé du type de pièces disponibles. Nous avons donc formé les chefs pour qu’ils soient à même de valoriser toutes les pièces. En cela, ce projet rapproche la fonction achat et les fonctions culinaires, les fonctions culinaires et les éleveurs qui nous fournissent des viandes extrêmement qualitatives bénéficiant de quatorze jours de maturation. Nos chefs sont très fiers de proposer et valoriser ces produits à nos clients.

Comment avez-vous défini le coût de ces viandes ?

Nous garantissons aux éleveurs, a minima, leur coût de production. Notre prix est ensuite défini par plusieurs indicateurs qui permettent de rester performant par rapport aux évolutions du marché. Ce mode de calcul permet à nos prix de sécuriser la rémunération de l’éleveur, indépendamment de la volatilité de l’offre et de la demande.

Avez-vous mis en place d’autres contrats de filière ?

Nous avons aussi lancé une filière légumineuse, qui nous permet de végétaliser nos plats tout en garantissant un apport satisfaisant en protéines. Les légumineuses présentent l’avantage de participer à l’enrichissement des sols dans le cadre de rotation de culture mais leur rendement est beaucoup moins stable que celui du blé ou encore du colza et elles sont historiquement moins subventionnées par la Politique agricole commune. De fait, à ce jour, une très grande partie des légumineuses consommées correspond à de l’import.

Nous nous sommes engagés à acheter aux agriculteurs, avant qu’ils sèment, 1 000 tonnes certifiées Egalim  ; soit issues de l’agriculture biologique, soit HVE (haute valeur environnementale), soit CE2. Ce contrat implique d’importantes coopératives comme Eureden, des coopératives de taille moyenne comme la Cavac et des plus petits acteurs comme C’Mon Pote Agri.

Dans quelle mesure accompagnez-vous ces agriculteurs dans leur développement ?

Nous disposons d’un fonds de dotation et nous avons aussi signé un partenariat avec ESS France pour expliquer aux petites structures de l’économie sociale et solidaire, comment travailler avec un grand groupe comme le nôtre. Nous avons ainsi organisé, à Paris, une journée couplant sensibilisation des petites structures de l’économie sociale et solidaires à notre fonctionnement et nos enjeux et speed dating par typologie de métier.

Nous avons aussi créé une direction pour les achats locaux et les relations territoires

La remise à plat de vos relations fournisseurs a-t-elle été accompagnée d’une réorganisation des rôles dans la fonction achat ?

Nous avons commencé par réorganiser les fonctions achats par catégorie, en fonction de nos enjeux filières. Toute la filière protéine animale est confiée à une équipe qui couvre à la fois le lait, la crème, le beurre, les œufs et le carné. Nous avons créé une autre catégorie d’achat qui regroupe fruits, légumes, féculents, légumineuses, alternatives végétales, tout ce qui est en lien avec nos propositions végétales.

Nous avons aussi créé une direction pour les achats locaux et les relations territoires. Au-delà du fait de référencer les produits locaux, les chefs de projets qui la composent ont pour rôle de s’impliquer dans les territoires pour comprendre les enjeux, nouer des partenariats et participer à une dynamique régionale pour soutenir notre agriculture et notre alimentation. Cette équipe regroupe d’anciens opérationnels venus du terrain chez Compass, des ingénieurs agronomes, des ingénieurs acheteurs, un ancien chef. C’est une équipe extrêmement diversifiée.

Nous devons construire des relations et partenariats qui vont bien au-delà d’une relation transactionnelle

Avez-vous outillé votre SRM ?

Comme évoqué dans le cadre de notre ambition « Care to Grow 2030 », nos fournisseurs sont au cœur de notre feuille de route stratégique. Nous devons construire des relations et partenariats qui vont bien au-delà d’une relation transactionnelle. A titre d’exemple l’un de nos enjeux clés porte sur la collecte de la data, notamment pour répondre aux exigences de reporting de la loi Egalim, ce qui n’est pas simple, notamment lorsque l’on travaille avec des petits fournisseurs locaux. Aujourd’hui nous accompagnons l’un de nos partenaires qui distribue via des structures indépendantes des produits bio et locaux partout en France. Dans le cadre de ce partenariat, nous allons structurer nos engagements contractuels, donner de la visibilité. En contrepartie lorsqu’un certain volume est atteint sur l’une de leur plateforme, ils s’engagent à développer la digitalisation de la transmission de la donnée notamment via l’EDI. Cela nous permet de mieux collecter notre data, de répondre aux enjeux de reporting et de mieux piloter notre trajectoire RSE. La question ne concerne pas seulement notre propre capacité à s’outiller ou nos propres enjeux au sens large mais la manière dont notre écosystème peut évoluer collectivement.

Comment la gestion de la supply chain entre-t-elle en ligne de compte dans ce nouveau modèle ?

Sur l’aval, c’est un enjeu de qualité de service extrêmement important dans notre métier. Entre le moment où une volaille est abattue et le moment où elle arrive dans nos restaurants le délai est très court. Notre capacité à anticiper les volumes avec l’amont, à les communiquer, à gérer nos commandes au bon moment et à délivrer sont des enjeux majeurs qui ont un impact direct sur la qualité de service, sur les ruptures, sur la satisfaction de nos clients.

Ce modèle de distribution implique de gérer un fort degré de complexité. Nous avons plus de 22 000 codes articles et chaque restaurant adapte une partie de ces menus. Cela explique aussi notre volonté de tendre vers plus de standardisation, plus d’anticipation et c’est la raison pour laquelle nous avons à cœur d’expliquer à nos clients l’empreinte du vivant dans notre business model. Quand nous prenons trois mois à l’avance des plans de menu pour une cuisine centrale qui produit 35 000 repas, le fait de tendre vers des produits frais et locaux ajoute encore de la complexité et une part d’incertitude.

Enfin, sur l’amont nous devons également veiller à renforcer la sécurisation de notre chaîne d’approvisionnement tant sur les enjeux de résilience de filière pour garantir l’approvisionnement mais également sur des enjeux de qualité, d’éthique et d’intégrité. Nous avons une politique très stricte sur ces sujets et continuons de renforcer notre approche.