Nexans : « GEP nous a permis de transmettre nos exigences de manière homogène à notre panel »
Par Guillaume Trecan | Le | Contenu sponsorisé - Consultant
Maki Yamane, directrice achats indirects de Nexans détaille les enjeux et les bénéfices du contrat d’externalisation conclu depuis cinq as avec GEP pour ses achats de prestations intellectuelles, IT et Travel, transport et packaging, ainsi que Facility Management. Un soutien de poids piloter par des catégories managers qui a notamment permis au groupe d’étendre sa couverture achats tout en faisant progresser ses objectifs de maturité de manière homogène sur l’ensemble de son périmètre.
Sur quelles catégories avez-vous fait appel à la branche conseil de GEP pour externaliser vos achats ?
GEP met à notre disposition trois acheteurs sur les catégories prestations intellectuelles, IT et Travel, transport et packaging, ainsi que Facility Management. Ce contrat de support au catégorie management est en place depuis cinq ans. Il nous permet de gérer des négociations de contrats-cadres et de montants élevés et ou multisites, donc stratégiques. Dans toutes ces familles d’achats, ce contrat nous permet d’avoir des process homogènes et de limiter les ressources internes sur ces sujets, tout en gardant une proximité avec les préoccupations de Nexans.
Sans cette organisation, nous aurions en effet des difficultés à gérer la quantité de projets d’achats
Quel rôle jouent les catégories managers Nexans qui pilotent ces ressources externes ?
Ils pilotent les ressources GEP en cohérence avec la stratégie établie avec les parties prenantes internes. Ils définissent des priorités de sourcing et gèrent l’ordonnancement des projets d’achats. Sans cette organisation, nous aurions en effet des difficultés à gérer la quantité de projets d’achats. Les acheteurs GEP sont en relation avec des prescripteurs internes intermédiaires, mais quand il s’agit de traiter le besoin d’un prescripteur stratégique, ce sont les catégories managers qui s’en chargent.
Comment ce contrat a-t-il évolué pendant les cinq années du contrat avec GEP ?
Il s’est adapté à l’évolution de notre maturité. Avec le temps, nous avons pu mettre l’accent sur de nouveaux périmètres.
Cette formalisation que nous a imposée l’outsourcing nous permet de faire monter en compétences de manière rationnelle notre panel
Avez-vous pu mettre en œuvre des leviers RSE dans le cadre de ces contrats, notamment sur les dimensions transport et packaging ?
L’appui de GEP nous a permis de transmettre nos exigences de manière homogène à notre panel stratégique et de piloter leur progression dans le verdissement des flottes et le tracking de leurs émissions. Cette formalisation que nous a imposée l’outsourcing nous permet de faire monter en compétences de manière rationnelle notre panel. Nous avons ainsi pu mettre en place des accords de long terme avec des fournisseurs, incluant des exigences environnementales et un suivi de leurs performances. Cela nous a permis d’homogénéiser le scoring de nos fournisseurs. C’est un grand progrès dans le monde du transport qui est assez hétérogène. Nous bénéficions également de ce que GEP a pu mettre en place chez d’autres clients et d’être plus agiles dans la mise en pratique.
Le fait de passer par un tiers nous permet, enfin, de garder une certaine distance par rapport à notre appréciation de certains fournisseurs. La proximité entretenue par les catégories managers de Nexans avec certains fournisseurs clés est toutefois essentielle pour les engager plus efficacement. La répartition entre les comptes gérés par Nexans et ceux gérés par GEP n’est pas seulement catégorielle. Nous nous demandons au cas par cas qui aura le plus d’impact.
En faisant intervenir un acteur extérieur sur nos dossiers internes, nous créons une certaine tension
Quels KPI vous transmettent-ils ?
Ils nous transmettent tous les paramètres habituels de performance achats, à commencer par les savings apportés par la sourcing pipeline, la couverture contractuelle, mais aussi des benchmarks. Au-delà des indicateurs de suivis, GEP nous transmet des informations qui nous permettent de progresser. En faisant intervenir un acteur extérieur sur nos dossiers internes, nous créons une certaine tension. Nous nous efforçons donc de valoriser ce regard extérieur.
Le sujet de l’outsourcing dans les achats est rarement abordé. Pourquoi est-ce un sujet tabou pour plusieurs directions achats ?
Dans beaucoup d’organisations, l’évocation d’une telle stratégie pose souci du fait de ses incidences en matière de gestion des ressources humaines. Bien sûr, recourir à une ressource externe au lieu d’une ressource interne introduit des biais. Mais avoir l’expérience de l’outsourcing permet de gérer ces biais de manière pragmatique. Quoi qu’il en soit l’outsourcing n’est ni un dogme ni une solution immuable et le test n’est pas interdit.