Generix : « Aujourd’hui, 85 % des achats passent par le process achats »

Que représentent les achats chez Générix ?

Générix est un groupe qui a atteint les 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, notamment avec les acquisitions récentes de DDS et de Keyneo. Le groupe emploie maintenant 1 000 collaborateurs entre la France et huit business unit au Portugal, en Espagne, en Italie, au Benelux, en Russie, au Canada, aux Etats-Unis et au Brésil. Depuis un an, dans le cadre du plan de développement du groupe, notre volume d’achats s’est également fortement accru en particulier dans la famille des prestations intellectuelles (développeurs, business analyst…) avec de nouvelles zones de sourcing au Maroc et en Roumanie, principalement. Indépendamment de ce plan de développement, les prestations intellectuelles représentaient déjà notre principale famille d’achats, suivies par des outils Saas, de l’infrastructure, de l’hébergement cloud et privé et des achats généraux.

Nous sommes quatre personnes travaillant aux Achats et nous nous répartissons les différentes catégories d’achats ainsi : mobilité, déplacements, cartes collaborateurs et notes de frais ; prestations intellectuelles ; FM, Saas et outil ; cloud, consommations et infrastructure me concernant.

L’idée de départ était de mettre en place un process globalisé pour générer de la performance achats sur toutes les BU d’un coup

Comment avez-vous combiné dans la première phase de votre feuille de route la génération d’économies avec le déploiement d’un process achats reconnu ?

Lors de mon recrutement, les missions sur ma fiche de poste étaient très classiques : créer un processus homogène et faire du cost killing. Il manquait notamment la dimension data, RSE et management des risques que nous avons apportée au fur et à mesure. L’idée de départ était de mettre en place un process globalisé pour générer de la performance achats sur toutes les BU d’un coup. Ce projet était un peu trop ambitieux sachant que j’étais seule et que les données issues de l’ERP étaient soit inexistantes, soit manquaient de fiabilité. J’ai donc ajouté à ma feuille de route la data comme enjeu prioritaire.

Pour déployer le process achats de manière homogène et massive, nous avons mis en place des réunions hebdomadaires avec tous les clients internes. Je l’ai ensuite allégé progressivement en fonction de la criticité et des montants des achats. Au départ, tout achat devait faire l’objet d’un contrôle du risk management sur la partie RGPD, sécurité informatique et compliance, quel que soit le montant. Nous avons ensuite limité cette démarche aux achats de plus 10 000 euros et nous en avons exclu les frais généraux.

Dans quelle mesure avez-vous pu bénéficier du soutien de la direction de Generix et de votre référent hiérarchique ?

J’ai toujours été rattachée à la direction financière et j’ai bénéficié d’un très fort soutien pour pouvoir mener à bien mes missions. Six mois après mon arrivée, j’ai notamment pu bénéficier de l’aide d’une juriste dédiée aux contrats de tous les fournisseurs. Nous avons également pu intégrer le contrôle de gestion.

Le groupe a désormais créer une équipe masterdata avec un pan lié aux achats et fournisseurs

Comment avez-vous clarifié la data achats ?

La première priorité était de retrouver les contrats… quitte, parfois, à devoir les demander aux fournisseurs. Dans l’ERP, nous avons ensuite supprimé la catégorie « divers » dans le master data, dans laquelle près de la moitié des fournisseurs avaient été classifiés en vrac. Nous avons ensuite désigné des référents, seuls habilités à saisir une demande d’achats. Je me suis formée à notre ERP, un outil historique développé en interne, puis j’ai mis en place des formations destinées à ces référents. Avec le contrôle de gestion, nous avons remis à plat les nomenclatures d’achats et le groupe a désormais créé une équipe masterdata avec un pan lié aux achats et fournisseurs. Depuis avril 2024, nous avons migré sur l’ERP Sage X3, ce qui nous a encore permis de nettoyer la data.

Avez-vous réussi à positionner la direction achats suffisamment en amont pour avoir une relation constructive avec vos prescripteurs internes ?

Le fait de ne pas avoir de suivi automatisé des contrats complique un peu le travail d’anticipation. Nous avons tous les lundis, un comité Achats avec la direction. A cette occasion, nous passons en revue les contrats d’achats à renouveler et les nouveaux besoins. Mais l’anticipation reste un point à améliorer. Pour cela, nous travaillons actuellement à créer les premiers jalons d’une contrathèque dans Sage X3, en rattachant toutes les demandes d’achats à des contrats et en faisant en sorte que tous les nouveaux contrats soient automatiquement basculés vers un serveur. Mais cela ne permettra pas encore d’en avoir une approche dynamique, c’est du simple dépôt.

Quels sont les principaux KPI que vous mettriez en avant pour démontrer le bien-fondé de la création de la direction achats ?

Evidemment les gains que nous avons générés ; le challenge que nous avons relevé en matière de gestion du risque en nous alignant sur la norme ISO 27001 ; la sécurisation des données bancaires ; et le déploiement d’une politique de conformité RSE. Mais le changement majeur que nous avons imprimé tient au fait que, aujourd’hui, 85 % des achats passent par le process achats.

Quelles sont les prochaines étapes du déploiement de la direction achats ?

L’anticipation figure bien sûr en bonne place dans la liste de mes ambitions, de même que le déploiement du process achats dans les BU et le PtoP. Nous voudrions aussi faire en sorte que les Achats soient plus moteurs dans le suivi budgétaire. Nous devons être capable de faire des reportings aux clients internes sur leur suivi de budget et d’être un allié actif du contrôle de gestion.