Eramet : « Nous devons encore poursuivre ce travail de montée en cadence des achats »

En quoi le plan de transformation des achats, initié au début de l’année 2022, a changé la manière d’appréhender les achats indirects dans le groupe ?

Avant ce projet de transformation, il n’existait pas aux Achats de structure bâtie autour d’une expertise en catégorie management. La feuille de route de transformation des achats, initiée en 2022 et que poursuit aujourd’hui le nouveau directeur des achats du groupe, Alexis Nicolet consistait à basculer de hubs régionaux vers du category management centralisé. L’objectif était tout simplement de faire jaillir des effets leviers, d’identifier des synergies, et d’apporter davantage de coordination entre les différents sites du groupe via notamment des appels d’offres inter-sites et interpays ; de la méthodologie aussi, un certain savoir-faire et un meilleur accompagnement des prescripteurs, ce qui est évidemment essentiel pour les achats indirects. Ce plan de transformation a avant tout été imaginé pour faire bénéficier les sites du groupe de meilleurs services. 

Que représentent les achats indirects au sein des Achats au global du groupe ? 

Le montant des achats indirects chez Eramet s’élevait en 2022 à environ 500 millions d’euros, sur les plus de trois milliards d’euros du groupe. L’équipe centrale qui opère sur la partie achats indirects s’articule autour de cinq category managers, qui me sont rattachés hiérarchiquement. À ce groupe s’ajoute également une dizaine d’acheteurs indirects répartis dans les sites du groupe à l’étranger, qui font office de relais au Sénégal, au Gabon, en Argentine, en Norvège, en Nouvelle-Calédonie, aux USA et en Indonésie. Ils rapportent aux directeurs des achats de leur site, lesquels appliquent bien entendu les stratégies achats définies en central et effectuent leurs achats au gré de leurs besoins opérationnels.

Sur quelles catégories vous et vos équipes intervenez-vous ? 

Nous gérons quatre grandes catégories d’achats. Notre poste de dépense le plus important touche les prestations intellectuelles, qui regroupent aussi bien l’advisory, le consulting, l’engineering services et la formation professionnelle. Viennent ensuite les frais généraux, le reste des dépenses concernent l’IT et l’immobilier (FM, location de bureaux).

Pour ce qui est des achats immobiliers, nous menons depuis peu un travail de fond aux côtés de la direction de l’immobilier, afin de reclasser, resegmenter certaines prestations, comme la dépollution de sites. L’énergie n’entre pas dans mon portefeuille. C’est une famille d’achat hautement stratégique, qui est pilotée par un directeur des achats dédié, lequel est rattaché au directeur des achats du groupe et au directeur stratégie et Innovation du groupe. 

Quels leviers de performance privilégiez-vous pour répondre aux enjeux prioritaires qui vous ont été fixés ? 

Le premier enjeu que nous devons satisfaire reste la performance achats et il nous faut, donc, générer des économies et contribuer au bon compte du P&L. Un plan d’économie ambitieux, dans lequel mes équipes ont toute leur place, avait été défini en parallèle du projet de transformation des Achats. L’objectif qui nous a été assigné cette année, toutes catégories achats confondues, directes et indirectes n’a jamais été aussi important dans l’histoire du groupe. Mais tout ne résume pas à cela.

La transformation des Achats visait avant tout à accompagner celle du groupe dans son ensemble

En filigrane, il faut bien comprendre que la transformation des Achats visait avant tout à accompagner celle du groupe dans son ensemble et aussi appuyer sa stratégie. La création du catégorie management manifestait un souhait : celui de faire gagner les Achats en maturité. Nous devons encore poursuivre ce travail de montée en cadence des achats et de notre excellence opérationnelle, pour accroître in fine les compétences de nos équipes centrales et locales. Pour ce faire, nous avons d’ailleurs lancé il y a quelque temps un plan de formation et de coaching ambitieux. Nous nous devons d’être un business partner de choix dans l’entreprise, au service des sites. Il nous faut mettre en place des relations de travail harmonieuses, se coordonner et montrer à nos clients internes que nous sommes là pour les aider. Notre valeur ajoutée est ici.

Pour mener à bien l’indispensable transition énergétique et écologique, le monde a besoin de métaux issus d’une industrie minière responsable. Pour produire plus et produire mieux, Eramet met en œuvre une stratégie ambitieuse, alliant excellence opérationnelle et excellence RSE. Nous avons par conséquent le devoir d’être vertueux et ce, dans tous les domaines. Aux Achats, cela passe par la mise en place d’une politique d’achats responsables. Eramet a choisi de rejoindre volontairement l’Initiative for Responsible Mining Assurance (IRMA), la norme internationale la plus stricte du secteur. Ce Standard définit les meilleures pratiques en matière de mine responsable à l’échelle industrielle et répond aux attentes de toutes nos parties prenantes. Il touche également les politiques d’achats. En tant qu’acheteurs, mes équipes et moi-même sommes évalués sur notre aptitude à proposer des actions concrètes pour réduire notre empreinte carbone et ensuite les implémenter, avec mesure de l’impact desdites actions. 

La recherche d’innovations est un autre pilier sur lequel nous nous appuyons. Elle permet d’ailleurs un meilleur positionnement des Achats dans l’entreprise. En ce sens, nos acheteurs doivent chaque année implémenter deux solutions concrètes et innovantes, sur le sujet de leur choix, process, outils ou autres.

Vous faites de la relation avec vos prescripteurs un sujet de premier ordre. Vous sollicitent-ils naturellement sur toutes les catégories d’achats que vous traitez ?  

Nous avons établi des règles d’engagement claires avec les clients internes pour assurer l‘implication des Achats en amont. Aujourd’hui, nous pouvons nous satisfaire du fait que nous sommes très largement sollicités sur les catégories d’achats indirects. Nos progrès ont été très importants et notre légitimité grandit progressivement car une bonne relation se créée sur la durée. Nos succès trouvent leurs origines dans des appels d’offres concluants et dans la satisfaction de nos prescripteurs, qui ont vu leur budget optimisé. Le pilotage et le suivi de la relation fournisseur, que nous opérons, accroissent la confiance de ces derniers à notre égard.

Cela vous-a-t-il obligé à apprendre à (bien) communiquer ? 

La composante communication est essentielle et je l’ai intégrée au moment de constituer mon équipe. Si je prends le cas des acheteurs qui nous ont récemment rejoint je vois en eux de grandes qualités en la matière. Ce sont de bons diplomates, en mesure de bien saisir les enjeux de leurs interlocuteurs sur des sujets parfois extrêmement sensibles pour le business. Ils disposent d’un savoir-faire et savoir-être certains. Et c’est un avantage dans notre métier. Les personnes déjà présentes dans l’équipe bénéficiaient aussi de ces qualités.

Quels sont vos arguments pour fidéliser vos meilleurs éléments ? Le fait de travailler chez Eramet, une entreprise importante mais qui ne fait pas vraiment grand bruit, vous aide-t-il à attirer des talents ?

Travailler chez Eramet est indéniablement un atout

Il est un peu tôt pour répondre à la première question, car l’équipe achats indirects est finalement très récente. Sur ses cinq membres, trois sont de nouveaux arrivants, présents dans l’entreprise depuis moins d’un an. Pour répondre à la deuxième question, travailler chez Eramet est indéniablement un atout. La transition énergétique est une notion qui parle aux jeunes générations. 

Le groupe est en pleine transformation et bénéficie d’une excellente dynamique. Notre PDG a su booster l’image de l’entreprise et actionner les bons leviers pour la rendre attractive, en y appliquant les bons changements. Il n’était pourtant pas évident de le faire dans une entreprise, dont le métier est d’extraire des ressources dans les terres. Mais le tout pour Eramet est de le faire dans le respect des ressources aux alentours, de la biodiversité et de la vie locale. Le secteur minier évolue très fortement et gagne en attractivité.