Equans : « Ce projet S2P est une des pistes pionnières d’homogénéisation des SI du groupe »

Quelle a été l’impulsion du projet d’e-procurement que vous mené pour Equans ?

A l’origine du projet, en novembre 2021, nous avons établi le constat qu’une partie conséquente des achats d’Equans concernait des produits sur étagère, ce qui nous permettait d’espérer couvrir par des catalogues environ un quart de nos 12 milliards d’euros d’achat. C’est un des fondements du ROI du projet. Par la suite, l’annonce, dans le cadre du projet Perform, présenté au marché à la suite de l’acquisition d’Equans par Bouygues, qui faisait état d’un montant significatif d’optimisation achats à tirer de la fusion avec Bouygues Energie et Services, impliquait la nécessité de disposer d’un outil pour piloter les stratégies achats correspondantes. En effet, les Achats doivent contribuer à améliorer la marge opérationnelle d’Equans à hauteur de +1 % à horizon 2026 !

A cela s’est ajouté le constat d’une absence d’outil structurant et commun pour encadrer la chaine d’engagement de la dépense. Nous cherchions effectivement à doter les Achats de fonctionnalités pour assurer le respect des stratégies, piloter les parts de marché en orientant les flux vers les meilleures conditions commerciales, partout dans le monde, tout en assurant la mise en place d’une gouvernance et de process clairs et transparents. Nous avions une quarantaine d’instances d’ERP, quelques bribes et initiatives sporadiques, mais rien d’uniformisé susceptible de porter les process et la gouvernance des achats de l’entreprise. Ce projet S2P est une des pistes pionnières d’homogénéisation des SI du groupe.

La mise en place d’un outil d’e-procurement au niveau mondial dans une société aussi grande et internationale qu’Equans est un véritable projet de transformation et pas uniquement un projet Achats

Quel planning de déploiement avez-vous choisi de mettre en place ?

Nous allons déployer ce projet en deux ans. Un déploiement de cette envergure, qui concerne près de 2 000 agences dans le monde et 40 000 collaborateurs, destiné à toucher la quasi-totalité de la dépense directe et indirecte de nos filiales, prend normalement 2 à 3 fois plus de temps. Ce projet est structurant et est un des vecteurs du plan Perform. Même s’il bouleverse le quotidien et les habitudes du terrain, il est néanmoins essentiel de le réaliser le plus vite possible pour que l’entreprise puisse bénéficier du ROI au plus tôt. Dans une société aussi grande et internationale qu’Equans, la mise en place d’un outil d’e-procurement au niveau mondial est un véritable projet de transformation et pas uniquement un projet Achats. L’accompagnement au changement, la communication et la formation sont des facteurs essentiels pour la réussite d’un projet de cette envergure.

Quelle est la nature des réticences auxquelles vous avez dû faire face ?

Nous rencontrons trois typologies de comportements. Pour les anciens de Bouygues Energie et Services qui sont aujourd’hui équipés d’un outil qui leur permet de faire le Purchase to Receive et la gestion de stock, passer sur Coupa représente un certain changement. Une autre partie des équipes avait l’habitude de passer ses commandes dans les ERP. Une fois passée la surprise, ils prennent en main l’outil et s’y adaptent très bien. La prise en main de l’outil est en effet simplifiée par le travail de transformation des process et la communication des règles liées à la chaîne d’engagement de dépenses que nous avons effectué en amont. Le troisième type de comportement correspond à des collaborateurs qui passaient leurs commandes via les approvisionneurs, voire directement aux fournisseurs par mail ou par téléphone. Ce sont évidemment les plus durs à convaincre. Plus on se situe près du cas numéro trois, plus le message managérial doit être fort et direct.

Nous avons choisi une solution facile à prendre en main et relativement ergonomique, même si l’on est toujours loin de ce que les solutions grand public

Qu’est-ce qui a guidé votre choix de Coupa ?

Nous avons eu la chance d’être accompagnés par le cabinet Wavestone dans la phase de cadrage de l’appel d’offres, pour traduire nos besoins métiers en un cahier des charges, pour conduire l’appel d’offres et les soutenances et nous guider jusqu’au choix de l’éditeur. En effet, sur le papier, toutes les solutions semblent proposer des fonctionnalités équivalentes avec des prix très proches, ce n’est qu’au moment de l’implémentation que les potentiels problèmes et malentendus apparaissent. En définitive, nous avons choisi une solution facile à prendre en main et relativement ergonomique, même si l’on est toujours loin de ce que les solutions grand public peuvent offrir et que la solution idéale - qui répond à l’ensemble de nos demandes - n’existe pas.

Idéalement, nous devrions faire beaucoup de choses en Bottom up mais il est difficile de faire de la transformation sans Top down

Quel doit être l’équilibre entre Bottom up et Top down dans un tel projet ?

Idéalement, nous devrions faire beaucoup de choses en Bottom up mais il est difficile de faire de la transformation sans Top down. J’ai toujours eu un mandat extrêmement clair de la direction générale d’Equans, ce message ne se retrouvant pas toujours sur le terrain. Le projet a fait néanmoins l’objet d’un rappel vaste et clair de la part de la direction générale en début d’année, ce qui nous permet d’avancer de manière plus sereine. D’autre part, la mise en place d’une filière achats structurée et animée est déterminante pour l’adoption et la cohérence du projet, nous y œuvrons depuis la création d’Equans.

Quelles sont les relations avec partenaires et éditeurs sur un tel projet ?

Nous formons un triptyque avec l’assistance à maitrise d’ouvrage et l’intégrateur. Plus l’entreprise est complexe, plus il y a des divergences sur les modes de fonctionnement, plus l’importance des briques assistance à maîtrise d’ouvrage, gestion de projet, conduite du changement et formation est forte. Nous avons travaillé sur ce sujet, de nouveau avec Wavestone, qui nous a également proposé la stratégie et supports de formation ainsi que les guides utilisateurs. Dans cette stratégie, les utilisateurs clés - nos « E-proc Champions » - jouant ensuite le rôle de formateurs et de support niveau 0. Nous avons également choisi un intégrateur métier, KPMG, pour faire le lien entre les process et la solution. Le choix de l’intégrateur doit se faire non seulement sur des paramètres techniques, mais aussi sur des éléments de soft skills, de connaissance de notre contexte, du projet, de ses enjeux et de capacité à adapter leur méthodologie à notre cas. Pour évaluer ce point avant de choisir KPMG, les intégrateurs sont passés par un processus de sélection compétitif prenant aussi en considération ces critères non financiers.

Avez-vous eu recours à des ambassadeurs en interne ?

Ce projet est mené de concert et en collaboration complète avec la DSI du groupe. Nous avons travaillé avec une cinquantaine de contributeurs pilotes basés en France, en Angleterre, en Belgique et au Canada qui seront acteurs majeurs de la solution. Nous avons validé le design avec eux en quatre mois en travaillant main dans la main avec la DSI qui œuvrait en plus et en parallèle sur la construction des référentiels de données (master data) et sur les interfaces entre les applications du paysage Equans et cette nouvelle brique « E-proc ». Cela nous a permis d’avoir une solution rapidement utilisable par tous, sans pour autant définir un core model trop précis qui ne serait pas réplicable partout