Ubisoft veut accroître sa couverture achats sans trahir sa culture d’agilité

Franz Pinto doit gérer 600 millions d’euros d’achats par an, répartis en trois grandes catégories. La première et la plus importante est la catégorie Production & Marketing Exeternal Services. « Ce sont les achats liés au cœur de métier, des parties de la production de jeu vidéo que nous sous-traitons et la même chose côté marketing, par exemple pour des bandes annonces de jeux vidéos », explique-t-il. Cette catégorie comprend également des achats de prestations de doublage, traduction, adaptation, test, sons… L’informatique est la deuxième grande catégorie d’achats d’Ubisoft, qui utilise beaucoup d’infrastructures IT pour l’hébergement de ses jeux on-line. Reste des achats divers : immobilier, facility management, consulting, voyages…

Accroître la couverture des achats marketing communication

Pour permettre aux équipes de la direction achats - 45 personnes en management direct et 55 autres en relation fonctionnelles dans les entités pays - d’accompagner la croissance du groupe, Franz Pinto entend avant tout faire avancer la couverture achats. « Notre taux de couverture est inégal, très bon en IT et moins bon sur d’autres catégories. Nous avons en particulier un objectif important en termes d’accroissement de la couverture de nos achats marketing », explique le nouveau directeur achats groupe. Pour avancer sur ce sujet, il bénéficie d’un contexte favorable avec une récente réorganisation au sein du groupe, qui a réuni les équipes marketing, jusqu’ici séparées entre Amérique du Nord et Europe-Asie.

Nous devons trouver le bon équilibre entre rationalisation de notre base fournisseurs, maîtrise de la conformité et nécessité de rester agile

Avec un chiffre d’affaires en hausse de plus de 35 %, à 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires sur l’exercice 2020/2021, Ubisoft atteint désormais une taille qui requiert de passer un nouveau cap de maturité achats, mais Franz Pinto affirme son souhait de ne pas trahir pour autant la culture d’agilité qui a fait le succès du groupe. « Nous devons trouver le bon équilibre entre rationalisation de notre base fournisseurs, maîtrise de la conformité et nécessité de rester agile. Nous sommes 21 000 collaborateurs, chez Ubisoft, nous devons donc à la fois avoir des process adaptés à une organisation de cette taille, tout en prenant garde de ne pas laisser l’administratif prendre trop de place », met-il en garde.

Pour structurer les process achats, Franz Pinto peut tout de même compter sur un outil Source to Contract développé en interne et le déploiement en cours d’Ivalua sur le procure to pay. Un déploiement néanmoins prudent, puisqu’il a été entamé il y a deux ans, il est actuellement effectif au Canada.

Dans l’équation de ses objectifs, Franz Pinto devra également composer avec un contexte chahuté a plus d’un titre. D’abord le contexte d’« une disruption permanente des supply chain globales ». « Nous apprenons à gérer la rareté et nous changeons notre manière d’acheter, avec plus de stocks et plus de planification », explique-t-il. A cela s’ajoute les conséquences de la guerre en Ukraine, à commencer par la mise à l’arrêt des deux sites ukrainiens du groupe employant 1 300 personnes.