Seb : « Nous nous appuyons sur une gouvernance de gestion des risques proactive »

Vous avez entrepris de réorganiser la direction achats après avoir rejoint le groupe Seb en février 2021. Quel était l’objet de cette réorganisation ?

Pour avoir une vision globale des achats et exploiter un maximum de synergies, nous avons poursuivi la globalisation de la fonction achats, qui prend désormais en charge toute la communauté achats au niveau mondial et nous avons renforcé le catégorie management. Nous avons optimisé l’organisation de façon à gagner en performance grâce à une plus grande proximité avec nos clients internes. La fonction achats n’était jusqu’ici pas encore complètement globalisée, certaines parties de l’organisation étaient encore propres à une région ou à une marque et fonctionnaient un peu en parallèle les unes des autres.

Pour servir les objectifs de ce plan, il est aussi nécessaire de disposer d’organisations dédiées pour impulser une nouvelle dynamique de productivité

Qu’est-ce qui a fait basculer la décision d’engager cette évolution ?

Cette décision d’optimisation a été prise dans le cadre du projet d’entreprise Agile, décidé par le groupe en 2017, incluant un axe performance industriel, dans lequel les Achats ont un rôle important à jouer. L’objectif pour les Achats est d’améliorer la performance par une prise en compte de la dépense du groupe dans sa globalité. Pour servir les objectifs de ce plan, il est aussi nécessaire de disposer d’organisations dédiées pour impulser une nouvelle dynamique de productivité, nourrie par le rapprochement avec nos parties prenantes, que ce soit en interne ou en externe.

Pouvez-vous décrire comment est désormais structurée la filière achats groupe ?

L’équipe achats est constituée de 200 personnes, réparties sur quarante sites dans quatorze pays. L’organisation achats est matricielle et a été structurée en miroir de l’organisation du groupe, contrairement à l’organisation par pays qui existait jusque-là. Elle comprend du catégorie management et des organisations achats par business unit, dans lesquelles se trouvent des acheteurs opération/vie-série et développement. Ces métiers sont maintenant répartis par clusters de sites, constitués en fonction des familles d’achats, afin de favoriser les synergies. Cette logique est également cohérente avec nos produits et rejoint donc, sur certains points, notre organisation par business unit.

Les achats indirects sont traités au niveau mondial par des catégorie managers. Ils travaillent en matriciel avec les équipes organisées par régions géographiques qui déploient leurs projets et traitent en direct les achats locaux ou régionaux.

En central, une équipe performance et développement de sept personnes complète cette organisation. Elle est responsable de la dynamique de la productivité et de tous les projets transversaux : digitalisation, méthodes et process, RSE, gestion des risques…

Comment vous adaptez-vous au contexte inflationniste qui impacte fortement vos portefeuilles achats ?

Nous achetons pour plusieurs milliards d’euros par an et nous comptons, parmi nos principales familles d’achats, de l’aluminium, de l’acier, du plastique - nous sommes aussi injecteur -, des composants électroniques, du packaging ou encore du transport maritime. Nos principales familles sont donc en effet fortement touchées par les hausses en ce moment.

Nous bénéficions de relations fortes, construites avec nos fournisseurs de longue date, nous communiquons en toute transparence

Nous nous appuyons sur une gouvernance de gestion des risques proactive mise en place au moment du Covid. Depuis le début de l’année, les risques se superposent les uns aux autres et nous appliquons à chaque fois la même méthodologie consistant à identifier et évaluer leurs conséquences en réunissant Achats, Supply Chain, Industrie et Développement.  Nous définissons ensemble jusqu’à quel niveau nous pouvons remonter chez nos fournisseurs pour pouvoir être approvisionnés selon nos besoins. Nous bénéficions de relations fortes, construites avec eux de longue date, nous communiquons en toute transparence et nous allons jusqu’à rencontrer nos principaux partenaires à très haut niveau dans l’entreprise.

Dans cette période particulière, le catégorie management s’est fortement impliqué dans la gestion de la disponibilité des composants. Cela a permis de pouvoir donner aux fournisseurs une vision globale des besoins du Groupe. En fin de compte, cette optimisation de la fonction achats a permis d’accompagner la croissance de la production, qui s’est élevée à un milliard d’euros de chiffre d’affaires.

Nous avons des discussions en cours pour déployer d’autres modules de GEP : contract management, e-sourcing, reporting, SRM…

Y a-t-il une dimension SI achats dans votre feuille de route ?

Comme nous avons plusieurs ERP dans le groupe, nous devions pouvoir nous appuyer sur un outil nous donnant une vision globale des dépenses. Sans quoi le catégorie management n’a pas lieu d’être. En deux ans, de fin 2019 à fin 2021, nous avons donc mis en place le module d’analyse des dépenses de GEP. Nous avons également des discussions en cours pour déployer d’autres modules de GEP : contract management, e-sourcing, reporting, SRM…

Comment la direction achats contribue-t-elle aux ambitions RSE du groupe ?

Il y a quelques mois, nous avons recruté une personne au sein de l’équipe performance et développement achats qui va s’occuper précisément de cette partie RSE, en lien avec la direction du développement durable. Nous avons en effet d’importants objectifs en termes d’intégration de produits recyclés et de décarbonation. Nous visons l’intégration de 50 % de matériaux recyclés en 2023, en incluant le packaging, les plastiques et l’aluminium, permettant ainsi de participer à notre échelle à l’objectif du Groupe de contribuer à la neutralité carbone planétaire en 2050.