Bic : « Nous dégageons plus de 43 millions d’euros de performances achats »

Qu’est-ce qui a valu à la direction achats d’avoir été citée dans le rapport de publication des résultats 2021 de l’entreprise ?

Nous devons avant tout cette reconnaissance à la profitabilité que nous avons apportée au groupe Bic. Les Achats sont responsables de plus de la moitié des 50 millions d’euros d’économies déjà générées, dans le cadre du programme ITF (Invent The Future), lancé il y a trois ans. Nous avons ainsi pris une longueur d’avance sur l’objectif. Il s’agit d’économies récurrentes qui impactent directement notre P&L.

Nous générons aussi d’autres types de gains achats. Cette année, nous dégageons plus de 43 millions d’euros de performances achats. Il s’agit pour moitié de gains sur le P&L. Nous générons aussi des économies sur les budgets des projets, sur les capex, sur les délais de paiement et en évitements de coûts. Dans un marché haussier, il est fondamental de dépenser moins que ses concurrents pour être plus compétitif. Cette année, nous comptabilisons 17 à 18 millions d’euros d’évitement de coûts, notamment sur les marchés de l’électricité et du transport.

Plus de 600 initiatives ont été mises en place et suivies depuis trois ans, dont plus de 220 initiatives qui impactent les résultats cette année

Quel travail avez-vous effectué en amont pour la reconnaissance de ces gains ?

Nous avons travaillé avec la Finance pour expliquer quelles étaient nos actions. Nous avons aussi travaillé avec l’informatique pour rendre plus visibles nos dépenses avec un outil de reporting sur Power BI. Une nouvelle classification des matières et des services rend plus évidentes les comparaisons de prix. Nous avons aussi un outil de suivi d’initiatives achats mis en place par une société de conseil. Cet outil structure toute initiative achats en cinq étapes et tous les acteurs impliqués, achats et hors achats, doivent valider chaque étape, jusqu’à la Finance qui reconnaît les gains à la fin du processus, par rapport à une base décidée au départ. Dans cet outil, plus de 600 initiatives ont été mises en place et suivies depuis trois ans, dont plus de 220 initiatives qui impactent les résultats cette année.

Cela permet aussi de préparer les années qui viennent, dans le plan à trois ans et dans le plan Horizon à plus long terme qui nous engage également sur de la performance en matière d’innovation ou encore de développement durable, mais aussi sur notre capacité à sécuriser nos approvisionnements, un sujet sur lequel s’est jouée une grande part de la valeur que nous avons apportée à l’entreprise.

Quels moyens avez-vous mis en œuvre pour sécuriser vos approvisionnements ?

Du point de vue coûts, les couvertures financières sur lesquelles nous travaillons avec la trésorerie, nous ont permis de réaliser des économies substantielles, notamment sur les plastiques. Fin 2020, nous avons bénéficié d’un marché favorable pour sécuriser nos coûts. En 2021, les organismes financiers avec lesquels nous avions mis en place ces couvertures, nous ont permis de compenser en grande partie les hausses.

Pour les plastiques et pour les métaux, nous avons renégocié nos contrats 2022 avec des engagements de volumes à un an

D’un point de vue approvisionnement, nous avons bénéficié d’un travail de fond consistant à identifier toutes les matières en mono source, à les spécifier pour nous tourner plus facilement vers des alternatives. Nous avons aussi travaillé avec le planning pour donner des prévisions à plus long terme à nos fournisseurs, pas seulement à trois ou quatre mois mais au-delà de six mois, voire un an. Nous l’avons fait pour les plastiques et pour les métaux pour lesquels nous avons renégocié nos contrats 2022 avec des engagements de volumes à un an.

Sur le packaging, nous travaillons encore sur les approvisionnements de carton plat, au-delà de nos fournisseurs de rang 1, au niveau du rang 2 qui leur livre le papier. Nous avons aussi réalisé une étude avec les briquets sur la résilience de la supply chain de nos fournisseurs de matières premières, en partie dans l’optique de connaître l’impact environnemental de nos achats. Cela a aussi permis d’identifier où allaient se sourcer nos fournisseurs et quels risques nous encourons.

Comment avez-vous géré les problématiques de congestion du fret international ?

Sur le transport, nous avons la chance d’avoir une équipe achats et logistique, dont l’acheteur global a été très efficace. Il a d’ailleurs été primé par le directeur général du groupe, le 17 février. Il a mis en place des contrats avec nos fournisseurs historiques, en particulier Geodis, qui nous a beaucoup aidé sur l’import Asie, sur les flux Asie-Europe, Europe États-Unis et Asie États-Unis. Nous avons aussi embauché un expert achats transport dans notre bureau de sourcing en Asie, avec pour mission d’aller chercher la disponibilité des containers qui nous manquaient.

Comment évoluent vos dépenses d’énergie ?

Nous avons essayé de renforcer nos couvertures assez tôt en 2021. Mais, dans certains pays, il est très compliqué de se couvrir sur le long terme, par exemple au Mexique, où la réforme en faveur du fournisseur national a entraîné la remise en cause de nos contrats. En Amérique du Sud et aux États-Unis, la situation est un peu plus stable mais en Europe les choses sont également très compliquées. 2021 marque une nouvelle ère où chaque jour réserve une surprise qu’une couverture à terme permet parfois d’amortir.

Envisagez-vous des solutions d’auto-production ou de power purchase agreement (PPA) ?

Le groupe Bic s’est engagé à acheter 100 % d’énergies renouvelables en 2025. Nous sommes aujourd’hui aux alentours de 80 %. Nous en achetons donc dans tous les pays où il est possible de le faire. En Europe, nous sommes à 100 %, mais dans des pays comme le Nigeria, le Kenya ou encore le Mexique où il n’y a pas de sources d’énergie renouvelable, nous allons donc financer des usines qui ont vocation à produire de l’énergie verte pour en bénéficier.

Travailler de façon transverse nous offre un panel d’outils beaucoup plus important. Nous n’aurions pas été aussi résilients et réactifs en étant décentralisés

Dans quelle mesure la réorganisation des Achats que vous avez entreprise il y a trois ans a-t-elle joué dans vos bons résultats ?

Auparavant les achats de matière étaient organisés par catégorie produits ; il y avait un acheteur matière différent pour l’écriture, les briquets et les rasoirs. Centraliser a permis de trouver des synergies sur les grandes familles indirectes transverses à l’entreprise. Sur la partie matières premières, les acheteurs globaux raisonnent sur une stratégie à long terme, mettent des outils et des contrats à disposition des acheteurs régionaux. Ils sont aussi plus étroitement en relation avec la R&D, la Logistique, la Production. Travailler de façon transverse nous offre un panel d’outils beaucoup plus important. Nous n’aurions pas été aussi résilients et réactifs en étant décentralisés. Grâce à notre système de reporting nous avons une visibilité totale sur nos dépenses, nous savons exactement quelle matière nous utilisons par usine et par produit. Nous pouvons modifier relativement rapidement la qualification d’un produit, nous pouvons discuter du meilleur rapport qualité-coûts avec les parties prenantes. Nous avons un impact dans l’entreprise beaucoup plus évident, ce qui permet de faire participer l’équipe Achats à quasiment tous les projets stratégiques du plan Horizon.

Avez-vous également travaillé sur vos outils et vos process ?

Nous avons choisi l’outil de procure to pay d’Ivalua que nous déployons en Europe jusqu’à la fin 2022, avant de passer à l’Amérique du Nord, puis l’Amérique du Sud. Cet outil nous permet de renforcer la visibilité sur nos achats indirects et d’unifier nos process. Le nouveau process achats fait entrer en jeu une équipe dédiée aux achats transactionnels en partie basée à Sofia, en Bulgarie au sein du centre de services partagés du groupe. Elle crée les commandes pour les indirects et la totalité des fournisseurs sur un outil intégré. A terme, elle doit mettre sous contrôle beaucoup plus d’achats non stratégiques et récurrents, susceptibles de passer par des catalogues. Nous avons aussi introduit une carte de paiement achats pour toutes les transactions inférieures à 500 euros - peut-être bientôt 2 500 euros - qui nous permet de réduire considérablement le nombre d’actions dans nos ERP. A la fin du mois, toutes les transactions passent par Concur et sont agrégés dans la classification achats.

Tous ces outils ont vocation à permettre aux acheteurs stratégiques de monter en puissance sur le développement durable, l’innovation et la croissance externe, comme nous l’avons fait cette année en étant par exemple partie prenante en amont de l’acquisition de Rocket Book et dans son intégration.

Quels sont vos objectifs en matière de développement durable ?

En plus des 100 % d’énergies renouvelables déjà cités, le groupe Bic s’est engagé à avoir en 2025, au moins 20 % de plastiques recyclables, 100 % de packagings réutilisables, compostables ou d’origine non plastiques, et 100 % de ses fournisseurs stratégiques engagés dans un programme de développement durable. Cette année, c’est le cas pour 52,3 % de nos fournisseurs stratégiques. Nous allons également annoncer un engagement sur la réduction de CO₂, le scope 3 représentant 55 % de nos émissions.

Nous allons recruter des acheteurs pour travailler sur ces objectifs. Dans notre équipe process et outil, deux personnes assurent déjà le reporting et nous avons utilisé le développement durable comme un filtre dans tout ce que nous faisons pour pouvoir faire progresser nos fournisseurs stratégiques. Mais pour ce qui est de nos engagements sur le packaging et sur le plastique, nous devons les accompagner. Cela implique des changements profonds. En termes de traçabilité, nous devons aussi nous organiser. Nous recherchons par exemple une plateforme pour suivre nos émissions CO₂ avec nos fournisseurs.