Métro France tend vers l’individualisation de son offre de mobilité

Le poste mobilité représente pour Métro France une dépense plus de 10 millions d’euros annuels, dont près de sept millions pour la seule flotte automobile, sur un montant global de 400 millions d’euros d’achats indirects. Elle se compose d’un parc de 900 véhicules, sur une centaine de sites. La mise en place d’un service d’autopartage sur le siège pour six véhicules par le directeur des services achats internes de Metro France, Thibaut Massiet du Biest, ne serait donc qu’un épiphénomène si ce n’était le signe le plus visible des changements à l’œuvre dans l’offre de mobilité du groupe et dans l’approche de la performance achats.

De l’autopartage avec Ubeeqo et une flotte plus adaptée

Lorsque Métro France a décidé de tester, il y a deux ans, l’autopartage avec six véhicules sur son siège de Nanterre, il s’agissait d’apporter aux collaborateurs un service à la fois meilleur et plus rentable. « Nous avions fait le constat que nous avions une flotte conséquente mais mal utilisée et en face, des besoins de mobilités de plus en plus grands et variés. Ce sont ajoutés la nécessité de rentabiliser ce poste très onéreux et de préparer la transformation vers une mobilité plus durable, plus écologique », résume-t-il. Le choix du service d’autopartage Ubeeqo, offrant une interface de commande en ligne efficace s’est alors imposé, de même qu’une palette de véhicules plus adaptés, plus petits, hybrides.

Animé par une volonté d’aller plus loin, Thibaut Massiet du Biest a ouvert ce service au-delà des seuls usages professionnels. « Nos véhicules de service du siège tournaient initialement très peu. Nous avons donc décidé de les partager entre les différents services. En mettant en place une application smartphone pour gérer ces partages de véhicules en temps réel. Cela a aussi permis d’ouvrir ce service à l’ensemble des collaborateurs pour leurs besoins pro et remplacer ainsi bon nombre de nos locations courtes durées, réservation de taxis et de VTC… et in fine de profiter aussi de l’absence d’utilisation les soirs, week-end et certaines vacances pour proposer un service de location aux collaborateurs pour leurs besoins personnels. Cela permet d’apporter de nouvelles réponses aux besoins de mobilités en réduisant la facture pour Métro » analyse-t-il. Pour ce faire, Achats et Juridique ont travaillé main dans la main sur le contrat avec Ubeeqo afin que la société perçoive directement le paiement du collaborateur et le déduise du montant global imputé à Métro.

800 bornes d’ici à 2025

Cette réflexion sur le ROI est également très présente dans le projet de déploiement de bornes électriques sur les parkings du groupe. Pour se conformer à la loi LOM (Loi d’orientation des mobilités) qui impose d’avoir 5 % de places de parking équipées en bornes de recharges électriques, le groupe va en mettre en place 800 sur l’ensemble de ses sites français d’ici à 2025. Trente bornes ont déjà été installées au siège de Nanterre pour mise en service au 1^er octobre. Reste à trouver le bon schéma budgétaire, sachant que cet investissement ne rentre évidemment pas dans le budget opex mobilité de la direction achats. « L’objectif pour nous est de trouver un équilibre financier via la facturation du service pour limiter les surcoûts et de responsabiliser les utilisateurs », explique Thibaut Massiet du Biest.

Nous sommes sortis d’une logique uniquement financière pour entrer dans une logique qui est aussi durable et servicielle 

Ces deux démarches illustrent bien la nouvelle approche de la performance achats qu’il a introduite, notamment lorsqu’avec ses collaborateurs, il a demandé à rebaptiser la direction des achats indirects en des services achats internes. « Nous sommes sortis d’une logique uniquement financière pour entrer dans une logique qui est aussi durable et servicielle », revendique-t-il. Au même moment, il a demandé que les acheteurs n’aient plus d’objectifs financiers - alors même qu’il reporte à la direction financière - mais des objectifs qualitatifs. Ils sont évalués sur trois axes : Profit, leur capacité à respecter le cadre budgétaire qui leur est assigné, voire faire mieux ; People, leur capacité à assurer un service aux collaborateurs estimé notamment par sondage de satisfaction ; Planète, leur capacité à répondre aux enjeux environnementaux et notamment aux évolutions réglementaires.

Sur la flotte de véhicules, trois axes de rentabilité ont joué : des négociations classiques sur le coût des véhicules ; la possibilité de changer la durée d’utilisation des véhicules en cours de contrat pour s’adapter aux usages ; une approche TCO introduisant notamment les contraintes réglementaires à venir.

Améliorer le non quantifiable

« Certaines choses sont quantifiables, mais beaucoup d’autres ne le sont pas et c’est parfois là-dessus qu’existent le plus d’opportunités d’amélioration. Je ne peux pas, par exemple, entrer dans l’analyse data précise de nos 900 véhicules, non seulement parce que cela prendrait beaucoup trop de temps par rapport à ce que cela nous apporterait et parce que le collaborateur lui-même va changer sa mobilité régulièrement. Il est donc d’abord nécessaire de changer les mentalités et de donner du sens aux actions de tous », analyse Thibaut Massiet du Biest.

Cette nécessité de s’adapter en permanence rejaillit dans son travail avec Arval sur la gestion de l’ensemble de la flotte. Le nouveau catalogue destiné aux collaborateurs ayant droit à des véhicules de fonction, propose une alternative pour chaque catégorie : des forfaits mobilité, de l’électrique ou de l’hybride. « Si demain un grand nombre de collaborateurs basculent sur le forfait mobilité, nous devrons adapter notre flotte par rapport en conséquence », note le directeur des services achats internes qui s’efforce de travailler avec un maximum de souplesse contractuelle. « Nous devons anticiper les nouveaux besoins et les changements. D’où la nécessité de réfléchir à de la mobilité plus souple, voire individualisée », résume-t-il.